Le plan d'action

C'est notre troisième étape et la finalité de l'analyse du risque. Pour l'instant nous avons identifié quels étaient les risques auxquels l'entreprise pouvait être confrontée, et parmi eux quels sont ceux qui sont le plus critique, c'est à dire les plus graves ET qui ont le plus de probabilité d'arriver. Ils sont triés par ordre décroissant pour permettre d'identifier en premier les risques majeurs pour votre Supply Chain. Pour chaque risque nous avons sa cause et sa conséquence. Il convient désormais de mettre en place un plan d'action pour limiter l'impact de ces risques sur l'entreprise.

La communication

Depuis que l'économie est devenue mondiale, la Supply Chain et plus particulièrement la logistique, sont devenues la colonne vertébrale de l'économie. Dans votre quotidien vous constatez la quantité de produits fabriqués en Asie, importés aux Pays Bas puis revendus par des distributeurs français. C'est pour cela qu'une analyse des risques Supply Chain suivie d'un plan d'action est particulièrement pertinent. Si on multiplie les acteurs, si on complexifie les flux, on augmente naturellement les risques.

C'est à force de pratiquer l'analyse des risques que vous adopterez les bons réflexes. Une analyse complète ne se réalise pas en réunion, elle st difficilement exhaustive et il vous faudra probablement plusieurs mois pour couvrir la majorité des cas. C'est pour cela qu'il faut la faire en équipe et étalée dans le temps. Idéalement elle doit être suivie par vos collègues, même si vous deviez quitter la société. 

Attention cependant, on ne vous demande pas de ne pas prendre des risques. Il y a tout à parier que vous soyer obligé de le faire. En revanche ces risques doivent être identifiés, communiqués et un plan d'action doit être mis en place pour suivre le risque. Par exemple : suite à un appel d'offre vous décidez d'attribuer une grosse affaire à un fournisseur, quitte à saturer son capacitaire. Clairement vous prenez un risque. Cependant vous n'avez pas le choix. (c'est peut être votre unique option car vous avez identifié les autres choix comme étant plus risqués). Quel sera votre plan d'action ?

Il y a tout à parier que vous mettrez en place une conférence téléphonique hebdomadaire avec ce fournisseur, afin de suivre le déroulement du plan d'action défini au moment de l'attribution. La communication entre l'acheteur et le fournisseur est bien l'élément clé de cette collaboration.

La résilience

En analyse des risques nous appellerons résilience la capacité pour une organisation qui subit une contrainte à revenir à son état initial. C'est-à-dire pour une Supply Chain qui a été perturbée par un événement, de revenir à un mode de fonctionnement non dégradé. Par exemple, suite à une inondation votre usine subit des retards de livraisons. Le taux de livraison à l'heure était de 90% et passe à 60%. On dit que la Supply Chain est résiliente si elle est capable de revenir rapidement à son indicateur habituel de 90%. En gestion des risques cela doit être votre objectif principal.

Il est difficile de prévoir un risque. Vous pouvez estimer une probabilité et vous préparer en conséquences. S'il est d'origine naturelle, un risque survient un point c'est tout, vous ne pourrez pas l'empêcher. Le Japon est touché chaque année par des tremblements de terre et vous ne pourrez rien faire pour l'en empêcher.

En revanche grâce à votre analyse des risques vous pouvez mettre en place un plan d'action pour que les secousses ne viennent pas perturber votre production. Implanter une deuxième usine ailleurs dans le monde ou délocaliser votre production. A ce stade, vous avez identifié l'ensemble des risques qui menacent votre organisation et vous les avez priorisés pour mettre en avant les 10 risques principaux : ceux qui ont le plus de chance de se produire ET qui vous impacteraient le plus. Vient maintenant le temps du plan d'action et pour cela utilisons la méthodologie ERTA.

Le détail de notre méthode ERTA

Éliminer le risque consiste à mettre en place une solution pour que le risque ne se produise pas. A nouveau vous ne pourrez pas empêcher un événement de se produire. Si un tremblement de terre au milieu de l'océan pacifique crée une vague de 10m de haut vous ne pouvez rien faire. En revanche si vous identifiez que ce risque est CRITIQUE, vous pouvez décider de ne plus produire aux Philippines et donc éliminer ce risque.

Réduire le risque consiste à mettre en place un plan d'action pour que l'impact de ce risque soit atténué. Par exemple, après une inondation une usine a besoin de 3 à 4 semaines pour redémarrer correctement. Vous pourriez prévoir 5 à 6 semaines de stock dans vos hubs pour faire face à ce risque, le cas échéant et ne pas pénaliser le marché de vos clients.

Transférer le risque à un tiers vous protège d'en subir les conséquences. Mais attention à la tentation de "mettre la poussière sous le tapis". Vous avez identifié un risque fournisseur lié à son implantation géographique. En effet, la zone où le fournisseur a son usine de production est soumise chaque année à des tornades. Transférer le risque à son fournisseur en lui faisant signer une clause dans un contrat ne vous protégera pas du risque de rupture. Il faudra travailler avec le fournisseur pour étudier les solutions qu'il aura mis en place. En revanche vous pourriez par exemple contracter une assurance vous indemnisant contre les retards de ce fournisseur et leur impact. Dans ce cas le risque serait transféré à un tiers, la compagnie d'assurance... si elle vous couvre contre les tornades bien évidement.

Accepter le risque est la dernière option si vous ne pouvez ni l'éliminer, ni le réduire, ni le transférer. C'est ce que l'on appelle "prendre un risque", c'est à dire accepter ses conséquences. Éliminer ou réduire un risque peut en effet coûter très cher ! Dans les exemples cités précédemment j'ai proposé de construire une deuxième usine, générer un stock de 5 à 6 semaines de produit fini ou contracter une assurance. Le dire et l'écrire sur une plan d'action ne suffit pas, il faut maintenant le mettre en oeuvre. Mais rien ne nous dit que votre direction acceptera l'investissement. En effet un risque reste hypothétique alors qu'un tel investissement c'est de l'argent "perdu" si le risque ne se produit pas. En général l'entreprise ne pourra pas valoriser le retour sur investissement et pourrait décider de ne pas investir, quitte à prendre le risque.

La gestion fournisseur

Un des rôles principaux d’un acheteur est de gérer un panel fournisseur. Dans les entreprises modernes on dit aussi que l’acheteur est en charge de la valeur ajoutée externe. Comme nous l’avons vu au chapitre précédent, la communication est un point fondamental, c’est pour cela que l’on parle de relations fournisseurs. Ces bonnes relations sont importantes car elles permettront la confiance réciproque, l’échange d’information…

La faiblesse d'un fournisseur peut avoir des conséquences considérables sur la gestion d'une entreprise. Prenons par exemple le cas de BP. La compagnie britannique de recherche, d'extraction, de raffinage et de vente de pétrole  a dû faire face à une catastrophe sans précédent. Deepwater Horizon était le nom d'une plateforme Offshore, c'est à dire en pleine mer, au milieu du golfe du Mexique. En 2010 un incendie sur la plateforme a tué 11 personnes et a créé la plus grosse marée noire de l'histoire. 780 millions de litres de pétrole déversés en pleine mer pendant 87 jours. Les autorités ont essayé de nombreuses solutions pour résoudre cette crise. A priori, un problème de joint sur une vanne est à l’origine du défaut qui a causé ce désastre écologique tuant de nombreux animaux et menaçant près de 400 espèces localisées dans cette région. Pendant la crise, la compagnie dépensait 7 millions de dollars américains chaque jour pour empêcher la nappe de pétrole de se vider en mer. Cette affaire a coûté à la société un milliard pour gérer la crise et 4,5 milliards de dollars d'amende. Le cours de l'action à la bourse de New York passant de 60$ à 40$ en à peine un mois.

On peut se demander dans ce genre de cas si le fournisseur a correctement été qualifié, si ses produits ont été suffisamment testés et mis à l'épreuve. C'est le paradoxe de l'acheteur, il doit gérer ses fournisseurs, limiter les risques mais on lui demande aussi naturellement d'implémenter des économies.

Le plan d'action

Désormais, vous avez tous les outils à disposition pour commencer à travailler sur votre plan d'actions. Vous avez priorisé les sujets qui méritaient votre intervention et vous devez systématiquement chercher à éliminer, transférer, réduire ou accepter le risque. Voici quelques solutions que nous proposons :

Le sourcing

Il est préférable lorsque vous achetez un composant ou une matière première stratégique d'avoir deux fournisseurs en mesure de vous le proposer. Le développement d'une double source, autrement appelé resourcing, peut faire partie de votre plan d'action. D'une part cela augmente votre pouvoir de négociation et vous n'êtes pas piégé avec un seul fournisseur qui pourrait dicter ses conditions. D'autre part si un fournisseur fait faillite ou si son usine brûle vous avez déjà une solution de repli. Si les deux sources sont dans des zones géographiques différentes, vous éliminez ainsi le risque.

Dans certains cas les conditions du marché ne permettent pas d'avoir deux sources d'approvisionnement en parallèle. Par exemple si les volumes en jeux ne sont pas suffisants pour partager entre deux acteurs. En revanche vous pouvez identifier cette double source, la qualifier et être prêt à la démarrer en quelques semaines au moindre problème.

Global sourcing ou local sourcing ? dans votre analyse marché vous devez intégrer l’analyse des risques et son impact. Pour certains dossiers achats il est évident que vous deviez acheter à l’international, mais pour d’autres les options locales doivent être étudiées attentivement. Si on rajoute le coût du risque à une analyse T.C.O., ces solutions de proximité peuvent s’avérer intéressantes. En dehors des cas évidents où le marché fournisseur se trouve à l’étranger, étudiez simultanément les deux options : une source locale et une source internationale.

In-source / out-source : réintégrer un savoir-faire présent chez un fournisseur peut être une bonne option plutôt que de chercher obligatoirement un second fournisseur. Par exemple vous fabriquez des pièces en métal mais achetez les pièces découpées à un fournisseur. Pourquoi ne pas intégrer un laser dans votre production et ne plus dépendre du fournisseur ? Pour cela il convient au préalable de réaliser une analyse Make or Buy pour s’assurer de l’intérêt de l’une ou l’autre des solutions. Si elles sont équivalentes en termes de coûts, vous pourriez décider d’avoir une source d’approvisionnement interne et une autre externe. Ainsi vous réduisez votre risque car la probabilité qu’un problème survienne chez le fournisseur et dans votre usine en même temps est considérablement réduit.

Gestion des volumes

Consolider ses achats peut aussi être une option quand vous identifiez des problèmes de processus interne, des coûts de gestion fournisseur trop élevés ou des délais de traitement de commandes trop importants. Dans ce cas une option peut être de réduire le nombre de fournisseurs pour consolider vos volumes chez l'un d'entre eux. Il y a clairement des contre-parties mais vous augmentez aussi vos marges de négociation.

En revanche, si vous avez identifié un risque sur votre poids chez le fournisseur, c'est-à-dire de ne pas être suffisamment représentatif pour votre fournisseur, envisagez d'acheter ces produits chez un distributeur. Vous bénéficierez ainsi de la réactivité locale, d'un volume qui peut être plus percutent à l'échelle de ce distributeur et peut être même profiteriez-vous d'un effet volume si ce même distributeur achète ce produit en quantité chez le fabriquant.

Certains risques ne nécessitent pas d’arrêter de travailler avec un fournisseur pour transférer la production chez un autre. Vous allez peut-être identifier que le risque, « le fournisseur est trop petit par rapport à la taille du marché », peut être réduit si vous n’allouez pas 100% du marché au fournisseur, mais une partie seulement. Ce pourcentage peut être calculé en fonction du capacitaire du fournisseur et de vos prévisions de croissance.

Les contrats

Les contrats ou accords logistiques sont une solution pertinente pour sécuriser un risque. Aidé par votre service juridique ou par un avocat vous pourrez ainsi réduire le risque en clarifiant les responsabilités de chacun. Vous ne l'éliminez pas complètement mais vous le réduisez et transférez sa responsabilité au fournisseur, qui devra payer les dommages et intérêts s'il y a lieu. Attention cependant, ne faites pas l’autruche et ne vous cachez pas la tête dans votre contrat, il faut rester réaliste. Prenons l’exemple d’une TPE qui fait deux millions d’euros de chiffre d’affaire et vous livre des pièces usinées d’une valeur de 10 € euros chacune. Vous fabriquez des ensembles électroniques d’alimentation des tramways, d’une valeur de plusieurs centaines de milliers d’euros chacun. Si vous n’êtes pas capable de livrer votre client, les pénalités que vous devrez payer seront proportionnelles à la valeur du marché avec votre client. En revanche si vous souhaitez appliquer ces pénalités back to back à votre fournisseur, elles ne seront plus proportionnelles à la valeur du marché que vous avez avec lui. D’ailleurs le fournisseur refusera de les payer au risque de fermer boutique et un tribunal pourrait lui donner raison au motif que ces pénalités ne sont pas proportionnelles à la valeur du business avec ce fournisseur. Ainsi donc le contrat permet de réduire et transférer une partie du risque, mais pas toujours de l’éliminer.

Stockage

Le stockage de composants, de matière première ou de produits finis est l'alternative la plus simple face à un risque. En cas de problème j'ai besoin de six semaines pour redémarrer un nouveau fournisseur, donc je mets huit semaines de produits en stock. Malheureusement cette solution est rarement privilégiée car elle coûte très cher à l'entreprise et les services financiers font la chasse aux stock inutiles. La mise en place de stock de sécurité doit rester une solution tampon pour faire face à un retard ou un problème fournisseur. Mais vous ne pouvez pas en faire une stratégie de gestion du risque, au risque de plomber les résultats financiers de votre entreprise.

Le cas mono-fournisseur

Parlons maintenant d'un cas bien particulier auquel font face la plupart des acheteurs : comment gérer le risque face à un fournisseur mono-source et quel plan d'action mettre en place.

Attention, pour commencer quelques rappels car il arrive que les gens confondent monopole et mono-source.

• Un monopole est une situation où le fournisseur est le seul capable de proposer une technologie, un process ou un produit. Il a peut être l'exclusivité d'un brevet ou un savoir-faire particulier.
• On dit qu'un composant ou un fournisseur est mono-source quand vous n'achetez qu’auprès d'une seule source. Peut-être que d'autres fournisseurs existe pour ce produit mais soit ils ne sont pas connus de vos services, soit ils ne sont pas qualifiés. Cette situation est fréquente. Surtout lorsque le design du produit est confié à l'expertise du fournisseur.

Dans ces deux cas, l'absence de concurrence pourrait pousser le fournisseur à asseoir une stratégie de domination sur son client, par exemple revoir régulièrement les tarifs à la hausse, ne pas tenir compte de ses engagements.

Cette situation n'est pas à privilégier car les marges de manœuvre pour l'acheteur sont limitées. Votre stratégie doit donc être de trouver une double source et pour cela vous devez vous appuyer sur le reste de l'entreprise pour mener à bien votre plan d'action.

1. Communiquez sur les dysfonctionnements créés par cette source unique. Insistez sur les conséquences pour l'entreprise; Mettez en avant son coût, par exemple les hausses successives subies ces dernières années. L'objectif de cette première étape est de motiver la direction d'une part mais aussi une équipe projets pour vous aider à solutionner le problème.
2. Construisez une équipe en sollicitant d'autres ressources de l'entreprise (R&D, qualité...) afin de travailler sur une solution différente : redesign d'une solution alternative, qualification d'un nouveau fournisseur...
3. Continuez à faire le dos rond avec votre fournisseur actuel, à chercher des solutions avec lui mais préparez aussi la sortie à venir. Ces situations ne sont pas agréables à gérer; gardez donc intacte votre motivation afin de mener à bien votre projet, même si cela prend du temps. La récompense n'en sera que meilleure.